1.航運企業(yè)并購決策戰(zhàn)略效果評價：決策的先決條件分析 航企治理體系：三個緯度的決策三個緯度的決策模式，即 戰(zhàn)略目標(biāo)達成的可行性、資源整合的效率和前景與成長性。航運企業(yè)建立一體化 供應(yīng)鏈是基于戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的，而一體化運營體系的構(gòu)建則是 基于三緯度的連續(xù)決策作出的。體現(xiàn)如下決策流程上： 第一緯度：這是前提性因素，如果戰(zhàn)略目 標(biāo)不具備可行性，就不具備決策的先決條件。 第二緯度：能否以低成本整合資源。采取兼并或港口收購等縱向戰(zhàn) 略，這些資源能否為企業(yè)消化，整合效果如何?假設(shè)即使戰(zhàn)略目標(biāo)可以達成，但是 由于消化這些資源的成本太高，組織成本與運營管理都會由于成本高而使利潤抵 消，那么這類資源就不具備內(nèi)部整合消化條件。 第三緯度：前景與成長性。企業(yè)一系列戰(zhàn)略活動 的實施是否可以使企業(yè)其前景是否很好?如果前兩項（目標(biāo) 與資源整合）效果都很好，但是不具備成長性與遠景價值，那這項戰(zhàn)略也是失 敗的。 2.航企并購戰(zhàn)略的涉及戰(zhàn)略、實 質(zhì)性產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程和財務(wù)、資產(chǎn)、人力資源等。因此，并購的實際效果是在逐步推進的持續(xù)過程中顯現(xiàn)的。

(1）短期效果規(guī)模經(jīng)濟基礎(chǔ)上獲得市場拓展。航運企業(yè)并購的戰(zhàn)略價值存 在層次性，即在較短期內(nèi)會由于依托港口，獲得腹地貨流，且面向世界開拓航線，所 以航線網(wǎng)絡(luò)得到擴大。并購后的航企會著力提升船舶運力，實現(xiàn)市場控制力的提 升：通過對擴大優(yōu)化配置，使航運企業(yè)面向國內(nèi)寫海外 的整條價值鏈各活動環(huán)節(jié)實現(xiàn)協(xié)同，降 低成本。

(2)通過并購后新資源的運 用，能為航運企業(yè)帶來新的戰(zhàn)略增長點，或者與其他多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)生互補協(xié)同，其 長期發(fā)展能力獲得提升。 

（3)兼顧當(dāng)前我國大部分學(xué)者強調(diào)的是投資并購 港口這個活動帶來的直接經(jīng)濟利益與立竿見影的效果。但正如我們之前一直強調(diào) 的，投資并購港口的決策是否有效，最重要的問題是并購是否有利于企業(yè)支持其持續(xù)發(fā)展。而從整合過程來看，是短期與 長期逐漸顯現(xiàn)的。 3.經(jīng)營流程的三緯度評價：運營指標(biāo)的反饋 對一個長期持續(xù)的實施過程來說，通過運營信息與效果的 反饋分階段對其進行評價，這一舉措無疑是十分必要的。而評價一個并購決策效 果如何，應(yīng)該立足于并購實施的“事前、事中、事后”等不同階段的實際情況加以分 析與評價，包括以下兩點：

(1)依據(jù)戰(zhàn)略實施階段具體情況：相結(jié)合雖然財務(wù) 指標(biāo)是衡量一個狀況和市場競爭地位的重要因素，但是企業(yè)競爭能 力受不同發(fā)展階段的效益影響，完全依靠這個指標(biāo)分析并不可行。比如，在戰(zhàn)略收 購的資源期比同類并購企業(yè)的成本低，或者比預(yù)期的成本低，就是一個很重要 的指標(biāo)。但是，這一指標(biāo)并不是單一的，至少要看企業(yè)整合后的組織與運營效率是 否提高，兩者要對比分析。所以，戰(zhàn)略執(zhí)行得好壞不僅與戰(zhàn)略階段有關(guān)，同時與周 圍的環(huán)境有關(guān)。 因此，其并購效果應(yīng)根據(jù)市場 與企業(yè)實際情況加以對比，綜合判斷。

（2）分階段評價與總評價相結(jié)合：評價整合我們對等不同階段的實際情況加以分析與評價，以實現(xiàn)整合過程的持續(xù)改進。因為對于決策者來說，有用的事后評價應(yīng)當(dāng)能真實反映整合過程的情況，并指示何 處需要加強和改進。